Шаг 1. Взять себя в руки
Недавно случилась одна из самых экстремальных профессиональных ситуаций за всю мою карьеру. Я открыл рабочий чат и узнал, что примерно с четырёх утра мастер нашей базы данных каждые несколько часов отваливался. Когда это происходит, СберМаркет не работает.
Так совпало, что мой руководитель, вице-президент по технологиям компании СберМаркет, ушёл в отпуск на две недели. Я отвечал за всё. До этого мы с ребятами из Yandex Cloud обновили MySQL с пятой до восьмой версии. И я понимал, что откатиться назад мы не можем, потому что безвозвратно потеряем сотни тысяч заказов и сотни миллионов рублей.
Позже я встретил в книге Марка Гоулстона «Я вижу вас насквозь» схему, которая очень точно описывает, что происходило со мной в тот момент. В стрессовой ситуации мы проходим через пять стадий:
Фаза реакции → «Всё пропало», «Я не могу ничего сделать», «Это конец»
Фаза высвобождения → «Какой бардак», «Я буду выкарабкиваться из этого целую вечность», «Почему это постоянно происходит со мной?!»
Фаза баланса → «Так, ладно, я могу всё исправить. Но это будет непросто»
Фаза фокуса → «Я не позволю этому испортить мой день / сломать карьеру. Вот что я должен делать, чтобы всё исправить»
Фаза включения → «Я готов всё исправить»
Кажется, что достаточно легко пройти все эти стадии, успокоиться и взять ситуацию под контроль. Проблема в том, что обычно мы зацикливаемся на какой-то из стадий и не можем двигаться дальше. В реальности всё выглядит так:
Наши эмоции формируются в особых участках мозга — миндалевидных телах. В моменты сильного стресса происходит захват миндалины, и рациональное мышление отключается. В таком состоянии никаких адекватных, взвешенных решений мы принимать не можем. Чем быстрее удастся овладеть собой, тем быстрее получится выйти из бесконечного цикла стресса и начать решать ситуацию.
Шаг 2. Принять ответственность на себя
Во время инцидента с базой данных в СберМаркете мне удалось составить план действий и достаточно быстро взять ситуацию под контроль. Я не искал виноватых, не перекладывал ответственность, потому что это не помогло бы исправить проблему.
Когда лидер не ищет виноватых и берёт всю ответственность на себя — люди идут за ним.
Команда может испытывать сильные эмоции не только во время каких-то рабочих инцидентов. Иногда происходят внешние события, из-за которых все на взводе. Например, так было в прошлом году, и на дейликах люди часто повышали голос. В таких ситуациях я видел два типа лидеров:
- Лидеры, которые молчали или тоже повышали голос. Их команды не показывали результатов и вообще переставали функционировать.
- Лидеры, которые оставались спокойными. Они видели проблему, говорили с командой, старались быть опорой и помогали сфокусироваться на задачах.
Вторая стратегия поведения похожа на контейнирование эмоций — термин из детской психологии. Если ребёнок упал и ушиб коленку — его можно обнять, сказать, что всё пройдёт, и он успокоится достаточно быстро. Как показала практика, со взрослыми это тоже отлично работает.
Шаг 3. Уменьшить неопределённость
Любая экстремальная ситуация связана с неопределённостью. Например, когда мы болеем и не понимаем, что происходит с организмом, — становится страшно. Как только узнаём диагноз — появляется определённость, и решить ситуацию уже проще.
В рабочих моментах неопределённость — это возможность для лидера показать и проявить себя.
Справиться с неопределённостью помогают простые принципы:
Принцип дихотомии → любую вещь можно разделить на две не связанные между собой части.
Принцип причинности → инцидент влияет только на те состояния системы, что произошли после него.
Например, когда пользователь в приложении видит ошибку 404 и система не работает, можно применить принцип дихотомии.
На схеме — упрощённое моделирование того, что было в СберМаркете. Мы разделили систему на две части, посмотрели логи и метрики в сервисе #2 и базе данных. Выяснили, что проблема с базой данных, а причина — пришло больше трафика. Дальше опять дихотомия: разбираемся, пришёл ли он изнутри нашей системы или снаружи. Выясняем, что откуда-то снаружи, и баним этот трафик. Но в этот момент нарушаем принцип причинности.
На графике видно, что тренды скакнули в 11:03, а трафик пришёл через 30 секунд, то есть слева следствие, а не причина нашей проблемы с базой данных. Поэтому решение банить трафик нам не помогло. Позже выяснили, что накануне было изменение в системе, которое кое-что замедлило и привело к этой ситуации уже на пике трафика.
Шаг 4. Распределить людей
Чаще всего люди зацикливаются на первых двух стадиях принятия стрессовой ситуации, особенно на фазе реакции. Все паникуют, а ещё подключается социальная динамика — каждый говорит: «Всё пропало», — и команда застревает в этом бесконечном цикле. Только лидер, который понимает, что происходит, может разорвать этот порочный круг.
Чтобы лучше сфокусироваться и управлять ситуацией, можно создать так называемую экстремальную организацию.
В «экстремальной организации» штаб принимает решения и выдаёт задачи четырём типам команд. Важно распределить команды по чатам, где они могут отдельно общаться по своей задаче.
В кейсе СберМаркета штаб — это лидер, который целиком взял на себя ответственность за ситуацию. Дальше есть смысл выделить две группы «ищеек»: одна проверяет базу данных, другая проверят сервис. Через некоторое время выясняется, что «горит» база данных, — можно «ищеек» превратить в «детективов», чтобы разобраться, почему это произошло. В этот же момент нужно выделить «пожарных», которые будут пытаться как-то пронести базу данных на руках. После того как «детективы» определят, что произошёл скачок трафика, — пора вызывать «фиксиков», которые могут быстро этот трафик забанить.
Шаг 5. Постоянно тренироваться
Быть экстремальным лидером — значит нести ответственность перед людьми и компанией. Поиск выхода из сложных ситуаций вынуждает прокачивать профессиональные навыки и помогает быстрее продвигаться по карьерной лестнице.
Чтобы не терять головы и приносить ценность компании, нужно тренироваться:
→ Узнавайте, какие проблемы есть в вашей организации, и вписывайтесь в них
→ Регулярно представляйте гипотетические нештатные происшествия
→ Вспоминайте стрессовые события, которые уже происходили с вами, и пытайтесь составить план действий по тому алгоритму, что мы с вами разобрали
Чем чаще вы будете прогонять в голове тренировочные ситуации, тем проще будет сориентироваться в настоящих.